معلومة

التركيز على الخدمات اللوجستية


التركيز على الخدمات اللوجستية

خلفيةما هي الخدمات اللوجستية المركزة؟تطور أم ثورة؟سلسلة التوريد العجافاللوجستيات المركزة: المزايااللوجستيات المركزة: العيوبسلسلة التوريد المصممة - "تناسبك يا سيدي؟"المرونة والاستجابةاستنتاجفهرس

خلفية

مع نهاية الحرب الباردة وحل حلف وارسو والاتحاد السوفيتي ، وبالتالي اختفاء تهديد موحد لأوروبا الغربية ، كانت هناك رغبة متزايدة في تقليل الإنفاق الدفاعي وتحويل الموارد الشحيحة إلى خدمات القطاع العام الأخرى. أدى هذا الضغط المتزايد على ميزانيات الدفاع ، والذي تم الشعور به في معظم البلدان في أوروبا وأمريكا الشمالية ، إلى البحث عن طرق لزيادة توسيع الميزانية المتقلصة.
من بعض النواحي ، تواجه وزارة الدفاع (MoD) نفس التحديات التي واجهتها العديد من الشركات التجارية في أواخر الثمانينيات وأوائل التسعينيات من القرن الماضي مع الركود ، في محاولة لخفض التكاليف من أجل الحفاظ على الربحية. في حين أن مراجعة الدفاع الاستراتيجي (SDR) قد ولدت مبادرات جديدة مثل `` المشتريات الذكية '' وإنشاء وكالة المشتريات الدفاعية (DPA) ومنظمة لوجستيات الدفاع (DLO) من أجل (بالنسبة للبعض ، بناءً على طلب الخزانة) خفض التكاليف في المشتريات والاستدامة للقوات المسلحة للمملكة المتحدة. ومع ذلك ، يمكن اعتبار هذا أمرًا مهمًا نظرًا لحقيقة أن التضخم الدفاعي قد تجاوز لسنوات عديدة التضخم الاقتصادي العادي (The Economist ، 1998) ، مما أدى إلى ارتفاع تكلفة أنظمة الأسلحة الجديدة.
مع تزايد أهمية الخدمات اللوجستية مع تقدم القرن العشرين ، وخاصة منذ نهاية الحرب الباردة ، أصبحت الحاجة إلى لوجستيات أكثر كفاءة وفعالية أمرًا بالغ الأهمية ، حيث يُنظر إليها على أنها "ميزة تنافسية" و "قوة" التمكين. "اللوجيستيات المركزة" هي أحدث مصطلح يدخل حيز الاستخدام ، وستدرس هذه الورقة مدى اختلافها عما مضى من قبل ، وما إذا كانت قابلة للتطبيق على بعض التحديات التشغيلية التي قد تواجهها القوات المسلحة في المستقبل القريب.

ما هي الخدمات اللوجستية المركزة؟

مع فجر القرن الحادي والعشرين ، فإن معدل التغيير في التقدم التكنولوجي مذهل مقارنة بالأوقات السابقة. مع هذا التغيير ، من المحتمل أن تواجه البشرية ثورة في تكنولوجيا المعلومات ، والتي ستكون مساوية ، إن لم تكن أكبر ، لتلك التي حدثت في الثورات الزراعية والصناعية في القرون السابقة. مع هذا التغيير التكنولوجي ، المتحالف مع نهاية الحرب الباردة والضرورة الظاهرة لتكون قادرًا على التدخل الفعال بعيدًا عن القاعدة المحلية ، تتغير المواقف تجاه الحرب جنبًا إلى جنب مع نهج الأعمال. من نواحٍ عديدة ، يتقارب الاثنان ، حيث يحاول الجيش تبني بعض أفضل الممارسات في عالم الأعمال والتجارة ، حيث يواجه كلاهما تغييرات كبيرة في الهياكل السياسية والاقتصادية ، والتوازن الجيوسياسي ، والتقدم التكنولوجي وتصورات "التهديد".
نشأ مصطلح "اللوجيستيات المركزة" في الأصل مع القوات المسلحة الأمريكية ويتم تعريفه على أنه "دمج المعلومات واللوجستيات وتقنيات النقل لتوفير استجابة سريعة للأزمات ، لتتبع وتحويل الأصول حتى أثناء الطريق ، ولتقديم حزم لوجستية مصممة خصيصًا والاستدامة على المستوى الاستراتيجي والتشغيلي والتكتيكي للعمليات ". (وزارة الدفاع ، 1999) العناصر الرئيسية هنا هي احتضان التقنيات الناشئة (خاصة تكنولوجيا المعلومات) ، وتقنيات النقل ، وأساليب العمل للتحكم في الأصول ومفهوم "التكييف". (غانسلر ، 1998)

تطور أم ثورة؟

هل "اللوجيستيات المركزة" مفهوم جديد أم تطور من الأفكار الحالية؟ هل هي نسخة عسكرية من "Lean Logistics"؟ تتكون "الخدمات اللوجستية المرنة" من خمسة مبادئ: تحديد القيمة ، وتحديد تيارها وجعلها تتدفق ، والسحب في الوقت المناسب ، والسعي لتحقيق الكمال. (Taylor، 1999) بالإضافة إلى ذلك ، يُعرف هدف دمج أنظمة المعلومات واللوجستية والتوزيع أيضًا باسم "لوجستيات سلسلة التوريد". وهذا يشمل "وظائف الشراء ، والنقل ، ومراقبة المخزون ، ومناولة المواد ، والتصنيع ، والتوزيع والأنظمة ذات الصلة ... تركيزها الأساسي هو التدفقات المادية وتخزين المواد وتدفقات النظام للمعلومات ذات الصلة." (Coyle، Bardi & Langley، 1992) يبدو أن "اللوجيستيات المركزة" تشبه إلى حد بعيد "الخدمات اللوجستية اللينة" من نواحٍ عديدة ، ولكن يمكن القول إنها ليست هي نفسها تمامًا. حيث يختلفان في النية لتبني مبادئ "الخدمات اللوجستية اللينة" في البيئة العسكرية. يحتاج الجيش إلى أن تكون سلسلة التوريد الخاصة بهم مرنة قدر الإمكان نظرًا للبيئة غير المؤكدة التي يواجهونها الآن. في الأساس ، إنهم يبحثون عن سلسلة إمداد أصغر حجمًا ، والتي يمكن أن تدعم القوى في أي مكان في العالم ، في غضون مهلة قصيرة.
ومع ذلك ، بالنظر إلى أن الضرورة المهيمنة يبدو أنها تتمثل في خفض التكاليف ، يجب النظر إلى الحاجة إلى وجود سلسلة توريد أكثر كفاءة في ضوء ذلك. في النهاية ، إذا كانت التنقيحات في سلسلة التوريد ستكون مكلفة ، فعلى الرغم من الفائدة العسكرية ، فمن غير المرجح أن تعطي الحكومات الضوء الأخضر لأن الهدف بالنسبة لها هو تقليل الإنفاق الدفاعي. حتى لو تم إعطاء الضوء الأخضر ، فهل يمكن تحقيق "اللوجيستيات المركزة"؟ هل من الممكن استخدام سلسلة إمداد أكثر رشاقة واستجابة مصممة خصيصًا لبيئة التشغيل (مهما كان ذلك)؟

سلسلة التوريد العجاف

تسعى "اللوجيستيات المركزة" إلى تقليل البصمة اللوجستية ، أي تقليل كمية المعدات والمواد الاستهلاكية التي تحتاجها وزارة الدفاع للتخزين والتي يحتاجها القادة لتولي العمليات. يمكن القيام بذلك إما عن طريق التنبؤ بشكل أفضل بمعدل استخدام الموارد ، مما سيمكن صناعة الدفاع من تحسين معدل إنتاجها داخل سلسلة التوريد لمطابقة استخدام "العميل". لذلك ، فإن الفلسفة الحالية لـ "فقط في حالة" (حيث يتم تخزين المعدات والإمدادات لتغطية أكبر عدد ممكن من الاحتمالات) يجب استبدالها بـ "في الوقت المناسب". (كامينسكي) ومع ذلك ، قد يكون الأمر أن JIT التجارية محفوفة بالمخاطر للغاية في بيئة تشغيلية ، وأن وزارة الدفاع ستتحرك نحو وضع حل وسط "بما يكفي" ، والذي ينبغي أن يقلل المخزون ويجعل سلسلة التوريد أكثر كفاءة.
تتمثل الطريقة الثانية في بناء مستوى أعلى من الموثوقية في الأنظمة من أجل تقليل عبء الصيانة. من خلال تقليل كمية الصيانة المطلوبة ، فإنه يستتبع منطقياً أنه يمكن بالتالي تقليل كمية قطع الغيار التي يجب نقلها عبر سلسلة التوريد. في المقابل ، يتم أيضًا تقليل عدد الأجزاء المعيبة التي تتحرك للخلف في السلسلة. على سبيل المثال ، خلال حرب الخليج ، تم العثور في البداية على دبابة القتال الرئيسية تشالنجر 1 ذات متوسط ​​وقت ضعيف قبل الفشل ، حوالي 723 كيلومترًا ، بدلاً من رقم التخطيط البالغ 1235 كيلومترًا. (Moore، Bradford & Antill، 2000) وهكذا نظرًا لأن تشالنجر كانت أقل موثوقية بشكل كبير مما كان متوقعًا ، فقد تم نقل المزيد من قطع الغيار إلى أسفل سلسلة التوريد ، وكان لابد من وضع المزيد من ساعات العمل لإصلاح المشكلات والمزيد من الأخطاء. كان على الأجزاء أن تتحرك احتياطيًا في سلسلة التوريد.
من خلال تقليل كمية المخزون الموجودة في منطقة القتال ، وتقليل الإنتاجية في سلسلة التوريد ، والحصول على رؤية أكبر في سلسلة التوريد ، سيكون من الممكن تقليل البنية التحتية اللوجستية. يتطلب المخزون الأقل عددًا أقل من الأشخاص لصيانته ومساحة أقل لتخزينه ، بالإضافة إلى عدد أقل من القوات لحراسته في مسرح العمليات. يعني عدد أقل من المواد الاستهلاكية أنه ستكون هناك حاجة إلى عدد أقل من الموظفين وأصول النقل لنقل هذه العناصر (وهذا بدوره يعني أن هناك حاجة إلى عدد أقل من المواد الاستهلاكية للحفاظ على تشغيل هذه الأصول) ولكن من المهم أن يتم تحميل المواد الصحيحة على وسيلة النقل الصحيحة بالطريقة الصحيحة الزمان والمكان. يعد مفهوم تخصيص الموارد مفهومًا مهمًا وسيكون حيويًا إذا أريد إنشاء سلسلة توريد أصغر حجمًا.

اللوجستيات المركزة: المزايا

يمكن أن يكون لإنشاء نظام "اللوجيستيات المركزة" عدة مزايا:
  • توافر معلومات لوجستية عالمية في الوقت الفعلي لجميع من يحتاجون إليها (كما هو الحال في نموذج سلسلة الخصم "Wal-Mart" بالولايات المتحدة). ستعمل تقنية تحديد الهوية التلقائية (الرموز الشريطية وبطاقات الذاكرة الضوئية وعلامات تردد الراديو وما إلى ذلك) على تعزيز تتبع الأصول في جميع أنحاء العالم.
  • تسمح أنظمة التجارة الإلكترونية بالطلب والدفع عبر الإنترنت.
  • ستتمحور اللوجستيات حول السرعة ، بدلاً من الكتلة ، بالاعتماد على أنظمة النقل السريع في البر والبحر ، وكذلك في الجو.
  • يجب أن تعمل أنظمة التوزيع المتكاملة (تكامل سلسلة التوريد) على تحسين أوقات الاستجابة وجدولة التسليم الدقيقة والتسليم إلى الأمام.
  • يجب أن يعني تعزيز التكامل المدني العسكري أن الجيش يستفيد من أفضل الممارسات التجارية. يمكن استخدام المصعد التجاري وإحضاره إلى ساحة المعركة كجزء من القوة ، كما حدث في حرب الخليج. يمكن النظر إلى التعاقد مع شركات مدنية لتقديم مجموعة واسعة من الخدمات اللوجستية على أنه عامل مضاعف محتمل للقوة ، لا سيما في حالات حفظ السلام أو الحالات الإنسانية في البلدان التي لديها القليل من البنية التحتية.
  • يجب أن يسمح التحديد الدقيق للمتطلبات اللوجستية المستقبلية بتخطيط القاعدة الصناعية ، والسماح لوزارة الدفاع باستهداف الاستثمار في المواد الهامة التي يكون توريدها في أوقات الحرب غير مؤكد للغاية أو فترات زمنية طويلة للغاية.
  • ستسمح أدوات تخطيط التوريد اللوجيستي بالوعي في الوقت الفعلي لاستعداد الوحدة ونظام السلاح ، وتمكين اللوجستي من أن يكون "استباقيًا" ويستخدم سلسلة توريد "سحب". يجب أن تسمح إعادة تصميم وحدة التنظيم لها بالحصول على "بصمة" لوجستية أصغر والعمل كوسيط للمعلومات ومتكامل للإمدادات والخدمات.
  • يجب أن يتلقى الموظفون تدريبًا إضافيًا على استخدام تكنولوجيا المعلومات واكتسابها.
  • وسيعزز الإصلاح الشامل لعمليات الشراء ، مثل الانتقال إلى إجراءات التعاقد اللاورقي ، والتجارة الإلكترونية ، ونمو التكامل المدني - العسكري ، واستخدام إدارة دورة الحياة.
بشكل عام ، تم تصميم "اللوجيستيات المركزة" لتقليل أوقات الاستجابة والتكاليف ، وإنتاج بنية تحتية أكثر مرونة ، وتحسين الجودة والاستعداد. يتم الوصول إلى هذا الدعم "الأسرع والأفضل والأفضل قيمة" من خلال تحديد العناصر الأساسية للنظام اللوجستي أولاً ثم التركيز عليها ، واستبدال سرعة الاستجابة للمخزونات الكبيرة "في حالة الضرورة". السؤال الحقيقي هو ما إذا كان من الممكن بالفعل جعل "اللوجيستيات المركزة" للعمل في بيئة تشغيلية ، أو ما إذا كانت مجرد كلمة طنانة لفلسفة عمل غير لائقة متداخلة في سياق عسكري؟ هناك خطر أن يتم إغرائك بنظرية توفير التكلفة وبناء الكفاءة - تنفيذ "اللوجيستيات المركزة" ثم خفض القدرة اللوجستية الشاملة (أو في لغة الحكومة البريطانية الكلاسيكية ، "تحسين نسبة الأسنان إلى الذيل"). ذكّرت حملة جزر فوكلاند وزارة الدفاع بأن "الحاجة إلى الحصول على الخدمات اللوجستية بشكل صحيح تحدد قدرة التشكيل على إجراء عملياته". (Poffley، 1994) كان من الممكن أن تكون حرب الخليج فرصة جيدة لاختبار العديد من المفاهيم التي تم تجميعها الآن تحت شعار "المركزة اللوجستية" لكن التحالف اختار بدلاً من ذلك بناء "بوليصة تأمين" لوجستية. لماذا ظهر هذا الافتقار الواضح للثقة عندما جاءت الأزمة؟

اللوجستيات المركزة: العيوب

تكمن الصعوبة التي تواجه القوات المسلحة في معرفة ما يريدون وما يحتاجون إليه وكذلك معرفة ما هو "يكفي فقط" من أجل تحقيق الأهداف التي حددوها. متحالف مع هذا هي العيوب المحتملة مع "اللوجيستيات المركزة":
  • الاعتماد المفرط المحتمل على التكنولوجيا ، حيث "قد يكون الجندي الذي هو محارب معلومات حقيقي مفتونًا جدًا بما يراه ... على جهاز الكمبيوتر المحمول الخاص به ، لدرجة أنه لا يلاحظ أن ساحة المعركة الافتراضية الخاصة به على وشك أن ينتهكها محارب حقيقي منجل تسلل من ورائه ". (جراي ، 1998)
  • خلقت القوة الهائلة للتكنولوجيا الناشئة (التي تستمر في التقدم بمعدل سريع) أساطيرها الخاصة ، وأنتجت قصر نظر تكون فيه التكنولوجيا والأتمتة هي الدواء الشافي لجميع المواقف. كما قال نائب وكيل وزارة الدفاع الأمريكية (اللوجستيات) ، "المعلومات والتقدم التكنولوجي سيحدث ثورة في الحرب". (Kallock، 1999) يوجد القليل جدًا في مفهوم "اللوجيستيات المركزة" التي تستخدم بشكل تخيلي مثل هذه التطورات.
  • في حين أن العديد من العوامل في عالم ما بعد الحرب الباردة خلقت دافعًا لأفكار جديدة (إدراك منخفض للتهديد والضغط المالي فيما بينها) يجب ألا "نرتكب خطأ مساواة استقبال المفهوم وحجم ضجيج النقاش بالحقيقة الإستراتيجية". (جراي ، 1998) إن اعتماد نقلة نوعية على التكنولوجيا القادمة (وبالتالي تغيير الهيكل الأساسي لقواتنا المسلحة) دون أي اعتبار أو تقييم حقيقي لطبيعة الخصوم المستقبليين له مخاطره الخاصة. حتى لو جعلنا لوجستياتنا أكثر ذكاءً ، فإننا لم نغير الظروف التي سيتم اختبارها فيها. تتمتع التكنولوجيا بالعديد من المزايا ، ولكن في العديد من المناطق في العالم "المحدد النهائي في الحرب هو الرجل الذي يظهر في المشهد بمسدس". (ويلي ، الأدميرال جي سي باللون الرمادي ، 1998)
  • يُنظر إلى الحرب المستقبلية بشكل متزايد على أنها خاضعة لسيطرة التحالف أو التعاون الدولي. "نحن نعتبر أن ساحة المعركة المستقبلية ستكون مشتركة ... و ... متعددة الجنسيات." (آبلجيت ، 1998) التكامل الحقيقي بين الدول سيكون صعبًا للغاية نظرًا للتفاوت بين الميزانيات وحجم القوات المسلحة.
  • ليس هناك فقط تفاوت بين قوات الخطوط الأمامية ، ولكن أيضًا في الرفع الاستراتيجي. المملكة المتحدة لديها ما يزيد قليلاً عن ستين عملية نقل من طراز Hercules وعدد قليل من السفن السطحية. استخدمت الولايات المتحدة حوالي 350 طائرة نقل في حرب الخليج. (تشادويك ، 1991 ؛ NAO ، 1993 ؛ وزارة الدفاع ، 1992) إن مثل هذه الاختلافات في القدرات هي التي تثير تساؤلات حول التكامل الكامل. يعتمد تتبع الأصول على دفق غير متقطع وقد يكون عدم تطابق القدرة في أي مكان على طول الخط أمرًا خطيرًا. (كامبل ، 1999)
  • تؤكد عقيدة المعركة العميقة الحديثة على الحاجة إلى ضرب المناطق الخلفية للعدو ، حيث يكون ضعيفًا ويوجد نظام الإمداد الخاص به. إذا كنا نحارب خصمًا كفؤًا ومتطورًا تقنيًا (نظرًا لأننا نخوض معركة عميقة) ، فيمكننا أن نفترض أنه سيتطلع إلى فعل الشيء نفسه لنا ، أي فصل قواتنا المقاتلة عن خط إمدادنا. "اللوجيستيات المركزة" لم تعالج قضية تعرضها لعمل العدو. حتى الخصم غير المتماثل سيحاول التأكد من أن "الوقت المناسب" أصبح "متأخرًا جدًا".
  • النقل هو مبدأ مركزي آخر من "اللوجيستيات المركزة". تستخدم العديد من طرق النقل الحالية تقنية متطورة وبالتالي فهي مفتوحة للاستغلال. يبدو أن التوازن بين "في الوقت المناسب" و "فقط في حالة" كما أشار بول كامينسكي يعتمد بشكل كبير على التسليم بدلاً من التخزين. يتطلب "استبدال النقل السريع بالبنية التحتية اللوجستية" (كامينسكي) ، والذي يركز على متطلبات العملاء الفعلية عند ظهور تلك المتطلبات. أصول النقل معرضة للخطر ، ليس فقط لخصم متطور يستخدم معركة عميقة ، ولكن أيضًا لمتمردين يتمتعون بموقع جيد. السفن والطائرات والشاحنات والقطارات ، مهما كانت متحركة ، أهداف سهلة بينما الإمدادات المنقولة مع القوات محمية داخل ساحة المعركة الخاصة بهم.
  • هناك مخاطر في الاعتماد بشكل كبير على الاستعانة بمصادر خارجية للشركات من حيث أن الجيش قد يتوقف عن كونه "عميلاً ذكيًا". (إيفانز ، 1998)
  • هل أحد الدوافع الحقيقية وراء "الخدمات اللوجستية المركزة" هو التكلفة؟ في حين أن التكلفة والقيمة لهما مكانة مشروعة في جميع حسابات السياسة الدفاعية ، فمن الخطير اعتبارهما مزايا عسكرية. "كانت التكلفة هي القيد الحالي دائمًا. قبل وصول هتلر إلى السلطة ، كان هناك احتمال ضئيل للغاية في دعوة الجيش البريطاني لخوض معركة برية (أوروبية). وتحدث المنظرون عن" التورنت المتسع "الذي تشهده القوات المدرعة ، الدعم الجوي ، من شأنه أن يقوم باختراقات عميقة من خلال الجبهات المحصنة. كانت هذه الأفكار الباهظة الثمن للغاية من قبل نابليون بالنسبة لجيش معني بشكل أساسي بإخماد أعمال الشغب في المستعمرات ". (ديتون ، 1979)
  • إذا كانت "الخياطة" عملية لخفض التكاليف ، فيجب الاعتراف بها على هذا النحو وتكييفها. قطع القماش للحصول على نوبة أكثر أناقة أمر صالح ، ولكن شده حتى يذهب اللحامات ، ليس كذلك. ستكون ثقة المستخدم في "اللوجيستيات المركزة" أمرًا ضروريًا ، كما أن خفض التكاليف يعد عاملاً مثبطًا كبيرًا لقبول الابتكار ، خاصةً إذا كان مصممًا ليكون شيئًا ليس كذلك.

سلسلة التوريد المصممة - "تناسبك يا سيدي؟"

مهما حدث في طريقة تحريك سلسلة التوريد نحو نهج أكثر "في الوقت المناسب" ، يجب على وزارة الدفاع أن تطابق القدرة اللوجستية مع قدرتها القتالية. هذا في الواقع متنوع جدًا مع الحرب التقليدية عالية الكثافة في أحد الأطراف والتدريب في وقت السلم في الطرف الآخر ، مع العديد من أنواع الصراع الأخرى بينهما. تختلف المتطلبات اللوجستية لهذين السيناريوهين تمامًا ، ولكي تكون القوات المسلحة البريطانية أداة فعالة في السياسة الخارجية والدفاعية ، قد يبدو أن أفضل حل هو أن يكون لديك نظام يمكنه التعامل مع السيناريو الأسوأ - حرب تقليدية. ولكن قد يؤدي ذلك إلى تكبد تكاليف إضافية في وقت السلم مع عدم استخدام القدرة الكبيرة.
وهكذا يبدو أن مفهوم "اللوجيستيات المركزة" ، الذي يدعو إلى تصميم سلسلة التوريد حسب الحاجة التشغيلية ، يوفر الإجابة. في وقت السلم ، ستكون الأصول والموارد التي يحتاجها الجيش صغيرة جدًا. ولكن عندما يبدأون في التحرك على طول نطاق الصراع ، يمكن تخصيص المزيد من الأصول والموارد لتلبية المتطلبات المتزايدة. ومع ذلك ، قد لا يكون لهذا فقط آثار على القدرة الإنتاجية داخل سلسلة التوريد ، ولكن على العلاقات بين العملاء والموردين.
أولاً ، ستكون هناك تداعيات على توريد المواد للتشكيلات على الأرض الموجودة في نهاية سلسلة التوريد. بسبب ارتفاع تكاليف تشغيل المعدات وصيانتها إلى جانب التكاليف المرتفعة لبعض المواد الاستهلاكية (مثل الذخيرة والصواريخ والطوربيدات) ، هناك تحرك نحو اعتماد أكبر على المحاكاة لتغطية احتياجات التدريب في أوقات السلم. إذا تم دمج هذا مع مفاهيم إدارة التوريد الهزيل ، أي الاحتفاظ بالحد الأدنى من المخزون وإنتاج السلع عند الاقتضاء ، فمن الممكن أن يكون إنتاج هذه السلع صغيرًا أو حتى صفرًا في وقت السلم ، بقصد لتجهيز الإنتاج أو حتى إعادة تشغيله إذا لزم الأمر. ومع ذلك ، تكمن المشكلة في أنه من غير المحتمل أن ترغب المنظمات التجارية ، أو أن تكون قادرة على ترك الطاقة الإنتاجية غير مستخدمة أثناء انتظار متطلبات وزارة الدفاع. هناك احتمالات ، أنهم سيرغبون في توظيف هذه الموارد لإرضاء العملاء الآخرين ، ومن غير المرجح أن يحولوا هذه الموارد إلى وزارة الدفاع إذا كان ذلك يؤثر سلبًا على العلاقات التجارية الأخرى. من أجل ضمان العرض ، قد تضطر إلى شراء طاقة إنتاجية خامدة ، وقد تكون باهظة الثمن.
ثانيًا ، قد يعني الضغط المالي زيادة الاستعانة بمصادر خارجية لخدمات معينة ، مثل صيانة المعدات ، إلى حد أكبر مما يحدث الآن. قد يصبح هذا أيضًا أكثر شيوعًا حيث تصبح الأنظمة أكثر تعقيدًا ويتعين على وزارة الدفاع الاعتماد على منتجي النظام للحفاظ على منتجهم في الخدمة. أثناء القيام بدور في زمن السلم ، قد لا يمثل هذا مشكلة ، ولكن على وزارة الدفاع أن تستعد للانخراط في عمليات نشر عملياتية أخرى ، إذا لزم الأمر ، بما في ذلك الحرب التقليدية عالية الكثافة. كيف تلبي وزارة الدفاع هذه الحاجة ، سواء من خلال وجود مقاولين مدنيين أو احتياطيات برعاية ، ليس السؤال. ما يهم هو أنه يمكن ضمان مشاركة قائد العمليات ، لا سيما عندما تكون شركة أجنبية ، ولا تدعم حكومتها الإجراءات التي تتخذها المملكة المتحدة. بالطبع ، يمكن أن تتكرر نفس المشاكل فيما يتعلق بتكييف احتياجات النقل لسلسلة التوريد. يجب تخصيص أصول النقل وإبرام العقود للحصول على الموارد اللازمة مع توسع احتياجات وزارة الدفاع والتعاقد وفقًا للوضع. هذا المبدأ ليس جديدًا ، لكن حقوق السحب الخاصة حددت عددًا من العيوب في النظام ، كما فعل تقرير مكتب التدقيق الوطني فيما يتعلق بالتعاقد على النقل البحري لعملية جرانبي. (NAO، 1993) سيكون لهذه العيوب تأثير على أحد المبادئ المركزية لـ "اللوجستيات المركزة" - أي الاستجابة السريعة.

المرونة والاستجابة

في الماضي ، كان هناك افتراض في وزارة الدفاع بأنه يمكن الحصول على أصول النقل من مصادر تجارية إذا كانت الحاجة كبيرة بما فيه الكفاية. في حقوق السحب الخاصة ، أعلنت وزارة الدفاع عن نيتها شراء أربع سفن أخرى قابلة للدحرجة / التدحرج وأربع طائرات رفع استراتيجية كبيرة (C-17 أو ما يعادلها) (وزارة الدفاع ، 1998) اعترافًا بأنه في حين يمكن الحصول على موارد مثل هذه مهلة زمنية كافية ، فإن الأطر الزمنية التي قد تضطر وزارة الدفاع للتعامل معها في بعض الأحيان تجعل من غير المحتمل توفر الموارد التجارية. هذا هو كعب أخيل آخر محتمل مع "Focussed Logistics".
من بين التعريفات القليلة الموجودة لـ "اللوجيستيات المركزة" ، لا أحد يعرف الاستجابة السريعة من حيث الإطار الزمني. يحمل الجيش البريطاني وحدات قتالية في حالات استعداد مختلفة ، بعضها لا يتجاوز أربع وعشرين ساعة. ومع ذلك ، كمعيار ، تتوقع أن تكون قادرة على نشر لواء يعمل بكامل طاقته في غضون ثلاثين يومًا. لذلك يجب أن يكون أي دعم لوجستي لهذا التشكيل قادرًا على الاستجابة في نفس النطاق الزمني. من غير المحتمل إذن ، في الوضع الطبيعي ، أن تكون منشآت الإنتاج المدني وأصول الدعم وأصول النقل متاحة في مثل هذا الإخطار القصير ما لم تظل غير ملتزمة بمشاريع أخرى ومخصصة فقط لاستخدام وزارة الدفاع ، والتي ستحظى في جميع الاحتمالات بعلاوة سعر. لذلك قد يكون الاعتماد على الأصول العسكرية بدلاً من الأصول المدنية أكثر فعالية من حيث التكلفة في مواقف معينة. إذا أصبحت العملية بعد ذلك عملية طويلة ، فلا يوجد سبب لاستخدام الأصول التجارية على المدى الطويل ، وبالتالي الإفراج عن الأصول العسكرية للاحتفاظ بها مرة أخرى لحالات الطوارئ قصيرة الأجل.

استنتاج

ترى القوات المسلحة للولايات المتحدة "اللوجيستيات المركزة" بمجرد تنفيذها بالكامل ، كنظام سلس حيث توجد رؤية كاملة للأصول لتمكين اللوجستيات من أن تستند إلى سرعة التوزيع بدلاً من المخزون. سيكون الإسقاط السريع للقوة ممكنًا بفضل البصمة اللوجستية المناسبة ولكن الصغيرة و "سلسلة التوريد الرشيقة". (كريستوفر ، 1999) يعد استخدام أفضل الممارسات التجارية ، والتزويد التنافسي والشراكة ، جنبًا إلى جنب مع انخفاض البصمة اللوجستية في مسرح العمليات والبنية التحتية ، وانخفاض المخزون وانخفاض عدد موظفي الصيانة جزءًا من الاستراتيجية. سيؤدي ذلك إلى تقليل التكاليف وزيادة المرونة وتزويدهم بالدعم المخصص لمواجهة عدو في أي مكان في العالم في غضون مهلة قصيرة. وبالتالي يبدو أنه استجابة لدعوات الميزانية. بالنسبة لأولئك الذين يستاءون من دفع ثمن الأصول القتالية التي لا تزال غير مستخدمة في وقت السلم ، فإن "اللوجيستيات المركزة" تؤيد التوريد الهزيل وسلسلة التوريد المرنة التي يجب أن تتيح "تكييف" المتطلبات اللوجستية على أساس كل حالة على حدة. لن يؤدي فقط إلى إزالة الاستنزاف المالي للأصول غير المستخدمة ، ولكن يجب أن تضمن سلسلة التوريد "المركزة" التي تم إنشاؤها واختبارها بشكل صحيح أن أصول القتال الصحيحة في المكان المناسب في الوقت المناسب وبالكمية المناسبة.
لم تذكر وزارة الدفاع أنها ستتبنى "اللوجيستيات المركزة" على هذا النحو ، وسيتعين عليها تنفيذ عدد من التغييرات قبل أن يكون لديها القدرة على دعم مثل هذا النظام. تتمتع الولايات المتحدة بمزايا الحصول على التمويل المطلوب ، ووفورات الحجم والاستعداد للابتكار ، مما يعني أن لديهم كل فرصة لتحقيق ذلك.
في حين أن بعض العمليات (كما في يوغوسلافيا السابقة) أظهرت أن "اللوجيستيات المركزة" تعمل ، سيكون من غير المناسب استخلاص نتيجة مفادها أنه يمكن بالتالي العمل في جميع السيناريوهات. في العمليات التقليدية واسعة النطاق ، قد يؤدي الاعتماد على التكنولوجيا واللوجستيات على أساس سرعة التوزيع إلى جعل القوات المشاركة عرضة لما إذا كان هناك ما يكفي من أصول النقل المتاحة لإنجاز المهمة ، والطقس غير المتوقع ، وعدم تطابق القدرات مع الحلفاء الآخرين ، ومشاكل الصيانة ، والعدو الحظر و "الضباب" أو "الاحتكاك" بالحرب. تحتاج "الخياطة" إلى توفير الأفضل ، وليس الأرخص فقط ، إذا كانت القوات الموجودة على الأرض ستثق في النظام. يجب بناء واختبار الشكل النهائي لسلسلة التوريد ، سواء كان أقرب إلى "فقط في حالة" أو "في الوقت المناسب" ، وفقًا لمفهوم كايزن أو الدافع الأبدي لتحقيق الكمال. يجب اختبار النظام باستمرار في ظل ظروف قريبة قدر الإمكان مما سيوجد تحت النشر التشغيلي. على هذا النحو ، يجب أن يأخذ التخطيط اللوجستي في الاعتبار التنوع الهائل للسيناريوهات الممكنة في عالم ما بعد الحرب الباردة. في العالم التجاري ، قد لا تعمل سلسلة التوريد التي تعمل مع السيارات لأجهزة الكمبيوتر أو الأطعمة الطازجة ، تمامًا كما أن الصراع التقليدي شديد الكثافة بعيد جدًا عن العديد من العمليات بخلاف الحرب التي شهدناها في السنوات القليلة الماضية. في حين أن استغلال التكنولوجيا لتحقيق ميزة عسكرية كان دائمًا جزءًا مهمًا من السباق لكسب الحروب ، فلا ينبغي السعي إليه بمعزل عن الآخرين. لا يقل أهمية عن فهم أفضل استخدام لها ، والمخاطر ، وكيف يمكنها تغيير أو عدم تغيير بيئة العمليات ، وكيف يمكن للعدو أن يستجيب لاستخدامه.

فهرس


الروابط

وزارة الدفاع. الصفحة الرئيسية للجيش الأمريكي ، رؤية الجيش 2010 والوثائق ذات الصلة

قراءات أخرى

"منصة الحسد" في الإيكونوميست، 12 ديسمبر 1998 ، ص. 25.
J S Gansler ، وكيل وزارة الدفاع الأمريكية (الاستحواذ والتكنولوجيا) في الخطة الإستراتيجية للسنة المالية 98 لوزارة الدفاع.
ديفيد تايلور. "تحسين سلسلة التوريد: النهج الخالي من الهدر". التركيز اللوجستي، كوربي ، يناير 1999.
كويل ، جيه جيه باردي ، إي جيه لانجلي ، سي جيه. إدارة لوجستيات الأعمال. شركة ويست للنشر ، 1992 ، ص. 9.
كامينسكي ، بي جي "الخدمات اللوجستية الخالية من الهدر: أفضل وأسرع وأرخص". قضايا الدفاع. المجلد 11 ، العدد 99.
مور ، ديفيد م.برادفورد ، جيفري ب.أنتيل ، بيتر د. التعلم من تجربة لوجستية الدفاع السابقة: ما هي مقدمة الماضي؟، Whitehall Paper No. 52، Royal United Services Institute، 2000، p. 57.
Poffley ، Maj M W. "الدروس اللوجستية من حملة فوكلاند وعلاقتها بعمليات الجيش البريطاني المستقبلية ضمن دور الدفاع 3". ماجستير (دراسات ميل) أطروحةسبتمبر 1994 ، ص. 16.
غراي ، كولين س. "الثورة في الشؤون العسكرية" في طبيعة الصراع في المستقبل: الآثار المترتبة على تطوير القوة. ورقة SCSI العرضية 36 ، سبتمبر 1998.
كالوك ، ر. لمحة عن المستقبل: الرؤية المشتركة 2010. في المؤتمر اللوجستي المركّز RUSI ، لندن ، 18-19 كانون الثاني / يناير 1999.
آبلجيت ، العقيد ديك. "نحو جيش المستقبل" في طبيعة الصراع في المستقبل: الآثار المترتبة على تطوير القوة. ورقة SCSI العرضية 36 ، سبتمبر 1998.
وزارة الدفاع. التقرير النهائي للكونغرس حول سير حرب الخليج، GPO ، واشنطن العاصمة ، 1992.
كامبل ، جون. IS / IT والمنظمات. محاضرة في MDA 13 ، RMCS ، 22 مارس 1999.
إيفانز ، العميد P A D OBE. المقاولون في ساحة المعركة. ورقة مناقشة D / ACDS (L) / 520/1/1. 25 أكتوبر 1998.
ديوان المحاسبة الوطني ، وزارة الدفاع: حركة الأفراد والمعدات والمخازن من وإلى الخليج. HC693، HMSO، London، June 1993، pp.5-10.
وزارة الدفاع. مراجعة الدفاع الاستراتيجي ، CM3999 ، المكتب الثابت ، لندن ، يوليو 1998 ، ص 24 و 39.
كريستوفر ، البروفيسور مارتن. "إنشاء سلسلة التوريد الرشيقة". الملحق اللوجستي ، منشورات هايماركت ، مارس 1999.

أجيليتي لوجيستيكس

شركة أجيليتي للمخازن العمومية ش. هي شركة لوجستية عالمية مطروحة للتداول العام ومقرها الكويت ، وتقدم خدمات الشحن والنقل والتخزين وإدارة سلسلة التوريد للشركات والحكومات والمؤسسات الدولية ووكالات الإغاثة في جميع أنحاء العالم. لدى أجيليتي أكثر من 22000 موظف و 500 مكتب في 100 دولة.

يتم تداول أسهم أجيليتي في سوق الكويت للأوراق المالية (KSE: AGLTY) منذ عام 1984 وسوق دبي المالي (DFM: AGLTY) منذ عام 2006.


التطور التاريخي

في التاريخ القديم ، غالبًا ما يظهر الجمع بين الإمدادات المحلية للأغذية والأعلاف والاحتواء الذاتي في الأجهزة والخدمات كأساس لوجستي للعمليات التي تقوم بها قوى متوسطة الحجم. بعض هذه العمليات مألوفة لكثير من تلاميذ المدارس - الحملة الطويلة للإسكندر الأكبر من مقدونيا إلى نهر السند ، وهي ملحمة حملات Xenophon's Ten Thousand، Hannibal في إيطاليا. يبدو أن الجيوش الأكبر في العصور القديمة - مثل الغزاة الفرس لليونان في عام 480 قبل الميلاد - قد تم توفيرها من قبل المستودعات والمجلات على طول طريق المسيرة. قام الفيلق الروماني بدمج جميع طرق التوريد الثلاثة في نظام مرن بشكل رائع. تدين قدرة الفيلق على السير بسرعة وبعيدة إلى حد كبير على الطرق الرائعة وقطار الإمداد المنظم بكفاءة ، والذي تضمن ورش إصلاح متنقلة وفرق خدمة من المهندسين والفنانين وصانعي الدروع والفنيين الآخرين. تم الاستيلاء على الإمدادات من السلطات المحلية وتخزينها في مستودعات محصنة للعمالة والحيوانات كما هو مطلوب. عند الضرورة ، يمكن للفيلق أن يحمل في قطاره وعلى ظهور جنوده ما يصل إلى 30 يومًا من المؤن. في الحرب البونيقية الأولى ضد قرطاج (264-241 قبل الميلاد) ، سار الجيش الروماني بمعدل 16 ميلاً (26 كيلومترًا) يوميًا لمدة أربعة أسابيع.

كان أحد أكثر الأنظمة اللوجستية كفاءة على الإطلاق هو نظام جيوش سلاح الفرسان المغولي في القرن الثالث عشر. كان أساسها التقشف والانضباط والتخطيط الدقيق والتنظيم. في التحركات العادية ، انقسمت الجيوش المغولية إلى عدة فيالق وانتشرت على نطاق واسع في جميع أنحاء البلاد ، مصحوبة بقطارات من عربات الأمتعة وحيوانات الدواب وقطعان الماشية. تم اختيار الطرق والمعسكرات لتسهيل الوصول إلى الرعي الجيد والمحاصيل الغذائية ، تم تخزين الأغذية والأعلاف مسبقًا على طول طرق المسيرة. عند دخوله إلى دولة العدو ، تخلى الجيش عن أمتعته وقطعانه ، مقسمًا إلى أعمدة متفرقة على نطاق واسع ، واندفع نحو العدو غير المستعد بسرعة كبيرة من عدة اتجاهات. في إحدى هذه المسيرات ، قطع الجيش المغولي 180 ميلاً (290 كيلومترًا) في ثلاثة أيام. تم تنظيم خدمات المندوبية وإعادة التحميل والنقل بعناية. يمكن للمحارب المغولي القوي والمحنك أن يعيش تقريبًا إلى أجل غير مسمى على اللحوم والخثارة المجففة ، مع استكماله باللعبة العرضية عندما يكون في حالة مضيق ، قد يستنزف القليل من الدم من الوريد في عنق جبله. كان كل رجل يحمل سلسلة من أمتعة المهور إلى الحد الأدنى ، وكانت المعدات موحدة وخفيفة.

في أوائل القرن السابع عشر ، أعاد الملك السويدي غوستاف الثاني أدولف والأمير موريس أمير ناسو ، البطل العسكري لهولندا ، لفترة وجيزة إلى الحرب الأوروبية قدرًا من التنقل لم نشهده منذ أيام الفيلق الروماني. This period saw a marked increase in the size of armies Gustav and his adversaries mustered forces as large as 100,000, Louis XIV of France late in the century even more. Armies of this size had to keep on the move to avoid starving as long as they did so, in fertile country they could usually support themselves without bases, even with their customary huge noncombatant “tail.” Logistic organization improved, and Gustav also reduced his artillery train and the size of guns. In the Thirty Years’ War (1618–48) strategy tended to become an appendage of logistics as armies, wherever possible, moved and supplied themselves along rivers exploiting the economies of water transportation, and operated in rich food-producing regions.

After the Thirty Years’ War, European warfare became more sluggish and formalized, with limited objectives and an elaborate logistics that sacrificed both range and mobility. The new science of fortification made towns almost impregnable while enhancing their strategic value, making 18th-century warfare more an affair of sieges than of battles. Two logistic innovations were notable: the magazine, a strategically located prestocked depot, usually established to support an army conducting a siege and its smaller, mobile version, the rolling magazine, which carried a few days’ supply for an army on the march. Secure lines of communication became vital, and whole armies were deployed to protect them. The increasing size of armies and of artillery and baggage trains placed heavier burdens on transport. Also, a revulsion against the depredations and inhumanity of the 17th-century religious wars resulted in curbs on looting and burning and in regulated requisitioning or purchase of provisions from local authorities. Because of the high cost of mercenary soldiery, commanders tended to avoid battles, and campaigns tended to become sluggish maneuvers aimed at threatening or defending bases and lines of communication. “The masterpiece of a successful general,” Frederick the Great remarked, “is to starve his enemy.”

The era of the French Revolution and the Napoleonic domination of Europe (1789–1815) brought back both mobility and range of movement to European warfare, along with an immense further increase in the size of armies. Abandoning the siege warfare of the 18th century, Napoleonic strategy stressed swift offensives aimed at smashing the enemy’s main force in a few decisive battles. The logistic system inherited from the Old Regime proved surprisingly adaptable to the new scale and pace of operations. Organization was made more efficient, baggage trains were pared down and some of their load shifted to the soldier’s back, and much of the noncombatant tail was eliminated. The artillery train was increased, and the rolling magazine was used as the occasion demanded. The heavily burdened citizen-soldier marched faster and farther than his mercenary predecessor. In densely populated and fertile regions, moving armies continued to subsist, by purchase and requisition, on the countryside through which they marched, spreading out over parallel roads, each corps foraging to one side only. Even so, the numbers involved dictated greater dependence on magazines.

Napoleon made relatively few logistic innovations. He militarized some services formerly performed by contractors and civilian personnel, but the supply service (intendance) remained civilian though under military control. A significant change was the establishment in 1807 of a fully militarized train service to operate over part of the line of communication this was divided into sections that were each serviced by a complement of shuttling wagons—foreshadowing the staged resupply system of the 20th century. The 600-mile advance of Napoleon’s Grande Armée of 600,000 men into Russia in 1812 involved logistic preparations on an unprecedented scale. Despite extensive sabotage by the Russian peasantry, the system brought the army victorious to Moscow.


Logistics

الخدمات اللوجستية follows the same pattern of other plural nouns—such as ballistics, linguistics, statistics، أو physics—that represent fields of study and take either a singular or plural verb.

Logic, used strictly in the singular, is a science that deals with the formal principles of reason. If a visitor walks in the house with wet hair, it is logical for one to assume that it is raining outside. الخدمات اللوجستية, which involves such concerns as the delivery of personnel or supplies in an efficient manner, can often employ logic, such as by reasoning out the path least likely to interrupt the flow of a delivery:

As with many other areas of the economy, the digital revolution is having a profound effect on delivery logistics. The combination of mobile computing, analytics, and cloud services, all of which are fueled by the Internet of Things (IoT), is changing how delivery and fulfillment companies are conducting their operations.
—Andrew Meola, مهتم بالتجارة, 14 Oct. 2016

على حد سواء logic و logistics ultimately derive from the Greek logos, meaning "reason." But while logic derives directly from Greek, logistics took a longer route, first passing into French as logistique, meaning "art of calculating," and then into English from there.


تاريخ

NYK acquires stock which Osaka Shosen Kaisha (O.S.K. Line) owned, creating subsidiary company called Yusen Air Service Co., Ltd.

Changes English name to Yusen Air & Sea Service Co., Ltd.

Acquisition of domestic air freight forwarder license in Japan

Acquisition of international air freight forwarder license

Setting up Logistics Department in Harbor Division of NYK Head Quarter Establishment of "Japan Intermodal Transport (later, JIT Co., Ltd.) in Japan, mainly handling ocean freight forwarding.

First half of 1980

Establishment of subsidiaries in Asia countries, following precedent once in Thailand

Second half of 1980

Expansion of network in Europe and Americas through buyouts or establishment of subsidiaries

Transfer of the sales section of the travel department to Yusen Travel Co., Ltd.

Registers over-the-counter stock with the Japan Securities Dealers Association

Listing on the First Section of the Tokyo Stock Exchange

2000 and after

Building up global network and organization by expanding its business to Eastern Europe and BRICs

Integration of brand name to NYK Logistics internationally

Merger of "NYK Logistics (Japan) Co.,Ltd" with "JIT Co., Ltd." في اليابان

2010 February

Basic letter of agreement concerning integration of businesses of Yusen Air & Sea Service and NYK Logistics Japan

2010 May

Transfer of business agreement between Yusen Air & Sea Service and NYK Logistics Japan

Yusen Logistics Co., Ltd.

2010 October

Inauguration of Yusen Logistics Co., Ltd.

2018 January

Becomes a wholly-owned subsidiary of Nippon Yusen Kabushiki Kaisha and the Company Shares is delisted from the First Section of the Tokyo Stock Exchange Inc.


تاريخ

Founded with vision. After a successful beginning of a career in the same industry, Minh Phuong Dang, chairwoman and chief executive officer, made her entrepreneurial debut and founded MP Logistics on July 4, 1995. With the vision of trusted, quality and solution focused forwarding and logistics, growth spurred throughout the early beginnings through determination, quality service and a dedicated staff of just eighteen employees. Many of the company’s first customers in 1995 are still customers of MP Logistics today.

Starting any business is a challenge. MP Logistics faced many obstacles of its own as the company drove for growth year after year. Recognizing a growing customer base in the north, 1999 was the first year for market expansion of the company’s operations. In January 1999, the Ha Noi representative office of MP Logistics was established to provide a local presence for facilitating northern operations.

Market expansion continued nearly one year later in the central coastal city of Da Nang, an industrial center of the Central Region. Recognizing the market as a growth spot for the future, MP Logistics established its Da Nang representative office in January of 2000. As an important sea, air and rail hub, Da Nang is well on its way to becoming a leading center for industry, tourism and trade.

Having the ability to extend service quality further into the logistical chain is a benefit shared by both the provider and customers. MP Logistics was able to do just that when it joined hands with Baek-Shim-Ra Corporation in 2002 to establish the Nice Vina Container Transportation J/V Co., Ltd.

In late 2004, construction plans were unveiled for a new 5-story corporate office building that boasted a modern design and State-of-the-Art IT infrastructure. Construction would take place on the existing site of the current headquarters. Operations were relocated around the block where the employees of MP Logistics setup for the duration of the demolition and construction period.

A milestone. MP Logistics celebrated its 10-year history in 2005. A 10-year anniversary celebration for employees, customers and family was held in July at New World Hotel in Ho Chi Minh City. It was a night full of thanks, recollection and vision for the next decade.

In August 2005, MP Logistics transitioned from its temporary office location around the block and moved operations into the new corporate headquarters building. The building provides four floors of comfortable office space, two meeting rooms large, spacious reception area and on-site dining facilities. As northern operations continued to develop, MP Logistics established its third representative office in Hai Phong, Vietnam, the countries third largest city. Situated on the northeastern coast, Hai Phong is 102km from Ha Noi and possesses Vietnam’s largest northern seaport.

Ms. Dang was awarded Vietnam’s Young Entrepreneur of the Year by Vietnam Prime Minister. The Saigon Airport Corporation was also aquired by MP Logistics.

Added Binh Duong truck fleet and maintenance facility.

Added Tan Van truck fleet and maintenance facility.

Opened low-temperature warehouse system facility in Hung Yen following requests from customer requirements.

Minh Phuong Dang, chairwoman and chief executive officer, was featured in an exclusive interview on CNBC in a segment on Managing Asia that highlighted the success and growth of MP Logistics in Vietnam. The summary and video footage of the interview from the show can be accessed in the link below:

MP Logistics established a joint venture with Samsung SDS, the information technology and logistics services company of Samsung Group to optimize Samsung’s logistics operation in Vietnam. It was also during this year that MP Logistics established a joint venture as CPMP Logistics to support supply chain operation for C.P. Group Vietnam.

Recognizing a growing request from our corporate customers to offer more value-added services, MP Logistics established a Mutual Franchise Agreement (MFA) with Enterprise Rent-A-Car brand, the world’s largest car rental provider. Enterprise shares many qualities with MP Logistics, including private ownership and a focus on service, which makes it the right choice of franchise partner.

MP Logistics estimates that international customers who live and work in Ho Chi Minh City will typically rent a vehicle from one to five years. The vehicles will be driven by local drivers, which may be necessary for business customers who do not have experience driving on Vietnamese roads. Other services include short-term, chauffeur-driven options, self-drive rentals and leisure hire at popular tourist destinations, such as Da Nang.

For more information, please visit https://enterprise.vn/

Minh Phuong Dang, chairwoman and chief executive officer, was recognized as Forbes Magazine Top 25 Emergent Asia’s Latest Star Businesswomen. https://www.forbes.com/profile/dang-minh-phuong/#378f09b97ac9

On July 4, 2020, MP Logistics once again reached a significant milestone in posting 25 years of operation in Vietnam.

“Our company was founded on the notion that we provide the best-in class quality service through long-lasting relationships with our customers so they can trust us to deliver their goods on time to serve both their external and internal customers within their supply chain. After 25 years in business, that principle remains a part of our focus.” & # 8211 Minh-Phuong Dang, Founder and CEO

33A Truong Son
Tan Binh Dist, Ho Chi Minh City
Phone : (84.28) 3811 - 9033
Fax : (84.28) 3811 - 9036


Richard Wilding

Richard Wilding is the Professor of Supply Chain Strategy at Cranfield School of Management. As Chair (Full Professor) in Supply Chain Strategy at the Centre for Logistics and Supply Chain Management, Cranfield School of Management UK, Richard works with European and International companies on Logistics and Supply Chain projects in all sectors including pharmaceutical, retail, automotive, high technology, food, drink and professional services to name a few. He is a highly acclaimed presenter and regularly speaks at Industrial Conferences and has undertaken lecture tours of Europe and Asia at the invitation of local Universities & Confederations of Industry. He has published widely in the area of Supply Chain Management and is Editorial Advisor to a number of top journals in this area.

When it comes to creating an effective logistics management strategy…

The answer to your question is contained in my 60 seconds on Supply Chain Strategy video on YouTube.

Some notes from the 60 second video:
Logistics and supply chain strategy can be summarized as the operational execution of the business mission.
So firstly understand the business mission, reflect on the Corporate strategy of the organization and plan accordingly. Secondly, recognize an “average” supply chain means 50% of customers are sick of your service and 50% you are spending to much money on! A focused competitive strategy is required so liaise and discuss with the marketing and sales functions of your business. So you need to segment your customers and products so that you can develop individual supply chains to create maximum value at the lowest possible cost for each of these groups. Thirdly, now for a supply chain strategy to really work, four areas need to be designed.
Your supply chain processes, the supply chain infrastructure including where you locate facilities and also what equipment is used, your supply chain information systems, and finally the supply chain organization. This is how you organize your people.
So in summary, start with the corporate strategy, identify how you compete in various markets and understand the competitive strategy, develop the supply chain strategy to serve these markets by tailoring your Supply Chain Processes, infrastructure, information systems and organization and people.


Logistics History Before 1850

When you consider the limited forms of transportation, communication and weaponry that armies had access to before 1850, the scale of historical warfare is impressive. Ancient armies seemed to have been supplied by a combination of local supplies and depots located along their march routes.

The 13th century Mongol cavalry was especially well-known for its organized and efficient logistics system. The army was divided into corps and each one traveled with cattle, pack animals and baggage carts. Food was stored along the way, but campsites were also chosen based on accessibility to grazing and forage. Everything was carefully organized, and baggage and equipment were kept light to make transport easier.

A notable development during this period was the growth in the size of armies that were mobilized. The time of Napoleon brought about the development of magazines, or storage depots containing supplies, and rolling magazines, which were mobile versions that carried supplies for a few days.

Overtime, supplies shifted from animals to the soldiers. The growth of civilization and more densely populated areas made resupply easier.


Atlantic Logistics Company History

Atlantic Logistics was founded in 2001 by Evie and Bob Hooper and remains a family-owned, family-run business today.

Since then, we've delivered over 200,000 shipments through more 16,000 qualified carriers. In 2020, we moved over 24,000 shipments with a value of $24 Million.

Bob and Evie Hooper founded Atlantic Logistics in Jacksonville, Fla. At the time, Bob was an executive with Core Carriers. They thought it was time to create their own enterprise rather than continue creating business for others. They moved their first load of freight on March 1. By the end of its first year in business, the company moved more than 2,100 loads, generated $1.6M in sales revenue and hired 2.5 full-time equivalent employees (FTEs).

Rob Hooper joined the company to assist in running its daily operations. By the end of the third year, the company moved nearly 3,700 loads, generated $2.6M in sales revenue and employed 4 FTEs.

Atlantics Logistics moved into its first double suite in response to its need for space for more personnel. Lynn Talmadge was hired as director of government freight to develop freight hauling for the government and Department of Defense.

The company hired its first off-site agent in Birmingham, Ala.

Founder Bob Hooper fell ill and Rob Hooper took over as CEO of the company. Johnnie Greene was hired at VP of Sales and Operations. By the end of that year, the company moved 7,200 loads, generated $8.6M in sales revenue and employed 11 FTEs.

Atlantic Logistics was recognized by the Business Journal of Jacksonville as one of North Florida’s 50 Fastest Growing Private Companies.

The company began deploying McLeod Powerbroker Software as its TMS. This was a significant step in enabling Atlantic Logistics to expand to the next level by adding more security and automation. Even though the economy was in recession, Atlantic Logistics moved 6,800 loads that year, generating $7.6M in sales revenue and continuing to employ 11 FTEs.

Atlantic Logistics was recognized as “One of the Fastest Growing UF Gator-owned or Run Companies” by the University of Florida. The company also received an award from the Business Journal of Jacksonville as one of the area’s Best Places to Work. By year-end, the company moved 14,500 loads, generated $15.4M in sales revenues and employed 18 FTEs.

The company undertook an extensive rebranding campaign, adopting the new slogan “Ready. يضع. Delivered” as its mantra for employees, carrier partners and customers. It hired Ben Walters, a decorated, retired officer in the U.S. Army to further develop its business with government agencies.

​The Keystone Heights operation expanded facilities and increased staff. Also because of her hard work and dedication, Amanda Thacker took the helm as Branch Manager.

2018 was the best to date, with Top line revenue growing by 12.5%.


Jacksonville strengthened the staff with the additions of Director of Operations Rex Oliver, Director of Automation & I.T. Services Alex Rodriguez, Pricing Analyst Brad Watson, and Director of Van Services Brandon Poling. Logistics Assistants and positions in the Billing department were added as well. Relationships were strengthened with Partners McLeod and McLeod IQ. The Addition of the Load Pay Software was instituted in order to better serve our Carriers.

Despite all the professional gains, we suffered our greatest loss with the passing of our Founder Robert Hooper, Sr.​. We will honor his memory. دائما.

Atlantic Logistics was recognized as one of the area’s ​Top Women Owned Businesses​ and ​Top Logistics Companies​ by the Jacksonville Business Journal. Also, as well as adding a Marketing Manager and a Logistics Assistant for Van Services, the company hired retired decorated Naval Officer Vanessa Campbell ​as Logistics Assistant supporting Drayage and Construction Materials. ​By the year’s end the company generated nearly $19 Million in revenue, relocated the headquarters into a larger office space, and expanded their online presence.

The company launches a new website and introduces new branding and marketing materials.

Focused on providing unparalleled expertise in key logistics services that is guaranteed to take your business to soaring heights.


Roman Logistics

I am curious to know a little bit more about the use and types of logistic strategies used by the Romans. I know the simple stuff the use of their roads to carry wagons of supplies, the need for men to guard supplies lines in certain areas, the occasional stop made at fortifications along said supply line- but I'm curious to know if there are any other details about how exactly these supply lines were run. Who ran them- the governor of the province, the general running the field? How many tons of food, water, and materials might be moved at one time? Who sent in. orders. for what exactly was needed- the quartermasters? How many men might be needed to protect the supply lines?

Thank you in advance for any help offered, and I hope everyone is staying healthy and well!

Kirialax

Chlodio

Draft animals are expensive to feed when they're not doing anything to earn their keep. Between wars the Roman Army generally did not keep large numbers of draft animals on hand. When a war began the Roman Army would seize whatever transport was available from the local economy. They preferred pack mules, but if they were not available in sufficient quantities they would use ox carts or other local resources, for instance, camels in North Africa or the Near East. Pack mules can carry similar loads to ox carts and are faster, can march off road, and can climb steeper hills. Some Roman roads had six or seven percent grades which is very steep for a wheeled vehicle. Modern highways post warning signs at five percent grades. A long five percent upgrade will reduce a heavy truck to almost walking speed. Trucks on a long five percent down grade must use low gear to save wear on their brakes. Anyway, Roman roads through mountains could be steep, and mules could better handle the climbs and descents.

Oxen have a max speed of two and half miles per hour on a good road, slower on a bad road or off road. They also max out at about fifteen miles per day under optimal conditions. Ten miles per day was more typical for ox carts. Infantry can sustain up to twenty miles per day for several days before exhaustion sets in, so you can see that an army supplied by ox carts can't move at top speed or they will outrun their supplies. Pack mules can carry heavy loads for twenty miles per day and can keep up with marching infantry. Mules are better pack animals than horses. Mules have a tougher hide that won't chaff under a heavy load, they are less excitable than horses, and have a more efficient digestive system that lets them travel farther on less food.

Romaneagle

Romaneagle

Draft animals are expensive to feed when they're not doing anything to earn their keep. Between wars the Roman Army generally did not keep large numbers of draft animals on hand. When a war began the Roman Army would seize whatever transport was available from the local economy. They preferred pack mules, but if they were not available in sufficient quantities they would use ox carts or other local resources, for instance, camels in North Africa or the Near East. Pack mules can carry similar loads to ox carts and are faster, can march off road, and can climb steeper hills. Some Roman roads had six or seven percent grades which is very steep for a wheeled vehicle. Modern highways post warning signs at five percent grades. A long five percent upgrade will reduce a heavy truck to almost walking speed. Trucks on a long five percent down grade must use low gear to save wear on their brakes. Anyway, Roman roads through mountains could be steep, and mules could better handle the climbs and descents.

Oxen have a max speed of two and half miles per hour on a good road, slower on a bad road or off road. They also max out at about fifteen miles per day under optimal conditions. Ten miles per day was more typical for ox carts. Infantry can sustain up to twenty miles per day for several days before exhaustion sets in, so you can see that an army supplied by ox carts can't move at top speed or they will outrun their supplies. Pack mules can carry heavy loads for twenty miles per day and can keep up with marching infantry. Mules are better pack animals than horses. Mules have a tougher hide that won't chaff under a heavy load, they are less excitable than horses, and have a more efficient digestive system that lets them travel farther on less food.


تاريخ

Our roots are in Medov Shipping Agency. MEDOV’s history begins almost 70 years ago. It was 1947 when the shipping agency started the activity in Genova with basic interest in the cruise business.

Thanks to the long tradition and experience, but above all thanks to take over from the Genova based Schenone family, in 2004, two generations in shipping, Medov has widened its range of services coming to cover practically all different fields in the shipping world, either directly or through controlled companies.

All Medov’s activities related to freight forwarding, have been concentrated in Medov Logistics. This dedicated arm has its headquarters in Genova and local own offices in Civitavecchia, Livorno and Venezia (Italy). Medov Logistics operates wholly owned subsidiaries with offices and infrastructure in Miami (Florida), Singapore and Germany (Hamburg) and via local offices in New York and Santo Domingo.

We can offer services within the below countries through ML Singapore’s partner network:

Our clients include leading cruise lines, marine vendors and industry to whom we provide specialized logistics services.


شاهد الفيديو: مهام مندوب المبيعات (ديسمبر 2021).